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积极探索建立医院集团化管理模式 提升全市医疗保障水平和服务能力

编辑:admin     来源:榆林市政协    点击数:2332次     时间:2013年11月20日
                                           关于组建榆林市医疗集团的调研报告
      为了加快推进我市公立医院改革步伐,整合市级公立医疗卫生资源,实现规模化、集约化可持续发展。近日,市政协教科文卫体委组织部分政协委员和卫生、医保部门负责人,在市政协副主席李瑞的带领下,深入医疗集团改革最为成熟的江苏省南京市和安徽省马鞍山市、芜湖市进行了专题考察,并通过实地走访察看、召开座谈会等方式,对市内部分公立医院、民营医院开展了实地调研,形成此调研报告(《当前国内医疗集团化发展分析》见附件3),供市委、市政府决策参考。
      一、本市医疗机构现状分析
      作为建设中的国家能源化工基地和百万人口区域中心城市,近年来,随着经济社会事业的快速发展,市委、市政府将医疗卫生事业摆在民生工程的重要位次,给予了优先倾斜和大力支持,每年投入占GDP3.8%的财力,来改善医疗卫生基础设施建设、加强人才培养和储备等;公立医院改革工作也走在了全省的前列,并于2012年实施城镇职工基本医疗保险市级统筹,神木模式、府谷模式以及最近第四医院(星元医院)试行的现代法人治理公立医院改革模式,成为榆林医改的几大亮点;全市各级医院的医疗保障水平得到大幅提升,人民群众的保健意识明显增强,加之国家公立医院改革的不断深化,各项政策的逐步落实,全市医疗卫生事业迎来了战略机遇期和发展黄金期。同时,随着全市医疗卫生改革发展的深入推进,一些深层次的矛盾随之显现出来,已经影响和制约了各级医疗机构的可持续发展。
     (一)全市基本医疗卫生概况
      截止2012年底,全市共有医疗卫生机构达4993个,其中:公立医院92个(三级甲等医院3所,三级乙等医院1所,二级甲等医院4所,二级乙等医院2所), 社会办医疗机构51个,基层医疗卫生机构4850个。共有卫生技术人17791名、病床15762张,每千人拥有卫生技术人员3.25名、病床4.21张。上述数据表明,我市在全国医疗卫生事业发展中还是较为滞后的地区之一。
     (二)全市公立医院现状分析
      1、人才匮乏,总量不足。目前我市医疗卫生人才总量不足,结构不尽合理,较为分散,高精尖人才、特殊专家、硕士生、博士生较少,人才梯队中间较弱,后继不足。现有主要人才队伍基本都是延安大学医学院毕业生,名牌院校的学生寥寥无几,整体素质不高,又没有特殊吸引和留住人才的优惠政策,反而近几年不断有人才外流现象。
      2、科研滞后,发展后劲不足。各医院科研水平较低,一个学科、一个有实力高水平的医院最终发展是靠科研新技术带动,我们没有能力和条件承担国家级科研项目,省级科研项目也很少,担任省级各类学术委员会负责人也较少,主要是科研意识不强,鼓励政策不到位,专项经费困难,基本没有实验室条件。
      3、设备配置低,利用不充分。我市医疗设备存在总量不足、配置不高和现有设备又利用不足的问题,四家医院都有一般的核磁共振、CT机、大C等,但高尖端档次的特殊设备基本没有,限制了业务的发展。
      4、医院体量小,就医环境差。新建一院、二院、四院和北方无论是占地面积还是建筑面积都较小,可以说普遍存在先天不足。就医环境只能算是比过去有了较大改善,但离现代大型医院的规划发展存在很大差距,特别是在医院信息化建设越来越重要、越来越普遍发展的形势下,医院设计理念滞后的矛盾越来越突出,这既与日益增长的医疗服务需求不相适应,也制约了自身的发展要求。
      5、理念落后,机制不活。公立医院改革,一直是全国医改的难题,在各项事业改革的同时,医疗卫生改革也在不断的探索,而我市这几十年基本上是一贯制,没有有效的改革,还是大锅饭、铁饭碗、平均主义的管理模式,致使管理上体现体制不新、机制不活、分配不公等弊端,职工积极性受到影响,不利于卫生事业的发展。
      6、专科不专不强,竞争无力。各医院缺乏高精尖专科人才,导致整体医疗水平不高,专长不明显,都是大而全、小而全、全而不强,医疗水平停留在一般常见病、多发病的诊疗水平上,三级医院诊疗的是二级医院的病人,较大和复杂性疾病难以胜任,致使大量病人外流,据不完全统计,我市患者每年外出就医医保费用已经占到医保总费用的4成,病员外流现象严重,加重了病人经济和精神上的负担。与我们相邻的两个市,南有延大医学院附属医院,北有鄂尔多斯中心医院,业务年收入均在10个亿以上,延大附院在全省46家三级医院中排名第4,我市几家三级医院排名都靠后,业务年收入几所医院加起来与上述医院相当,而工作人员比人家多几倍,榆林总人口比两市各多100万,问题在哪里?原因很明显,表现为“四低”症状:①整体医疗服务水平低;②基础建设硬件建设档次低;③管理水平低;④群众信任度低。致使我们的医院对外无实力竞争,对内无序竞争。
      7、群众看病难、看病贵的矛盾依然突出。因医院总量不足、人才匮乏、科研滞后和低水平重复建设等原因,导致运行成本增加,病源外流现象严重,无形中加重了患者的医疗费用和政府的财政负担,同时,医院住院难、停车难的矛盾普遍存在,特别是一些热门科室均存在一“床”难求的现象,群众看病贵、看病难的问题没有得到有效改观。
    (二)市区民办医院现状分析
      从榆林城区6家民营医院调研结果看,民营医院的数量、发展规模和市场份额都比较小,在医疗服务市场尚未形成应有的气候。
      1、民营医院实力有待进一步加强。民营医院规模偏小,人才、资金不足,办院理念和经营指导思想以挣钱为目的,不重视社会效益,医院管理是家庭式管理,基本没有按办医有关规章制度执行。医疗技术水平和诊疗设备配置更是不能与市内综合、专科公立医院相比。
      2、缺乏有效的引进人才、留住人才、储备人才、培养人才的保障机制,致使人员变动频繁,不能有计划地培养人才,引进的人才普遍年龄偏大或者资历较浅,基本都是退休人员和刚毕业的院校学生,容易出现青黄不接、中间断层的局面,不能形成良性发展的梯队人才架构。
      二、组建榆林市医疗集团可行性分析
      以“资源共享、优势互补、共同发展”为宗旨,对市内4家三级医院和榆林城区有一定规模的民营医院进行资源整合,通过“实现医疗资源共享,体现成本领先战略,狠抓重点学科建设,体现差异化战略,寻求新的学科发展点,体现集中战略”的改革发展思路,最终实现学科发展的强有力支撑,实现患者对优质资源需求的最大保障,实现医护人员价值和能力的最大化体现,实现政府投入最大化发挥。
     (一)实行集团化管理,可有效整合资源,提高规模效益。
      目前,4家公立三级医院均是综合医院,市中医院也逐步西化,基本是同一个档次的综合医院。成立医疗集团,能有效避免同类科室的重复基础建设,医疗设备重复购置,专科重叠设置,人员重复培养等低水平的重复和卫生资源的浪费,实行资源整合,走“大专科小综合”的发展思路,能优势互补,各有侧重,集中人力、物力加强专科发展,精细管理,创造品牌专科。组建医院集团后,集团内按照患者需求配置资源,集团内人才和医疗设备共享,使卫生资源得到了合理的利用,特别是大型医疗设备使用规模的扩大,降低了成本。同时,后勤服务社会化,药品、设备等共购共储、统一招标采购,压低了价格,节省了管理成本,减少了浪费,从而有效降低患者费用。
     (二)实行集团化管理,可集中精力加强学科建设,形成技术优势,提升医院核心竞争力。
      实行集团化管理,能有效调动全市医疗资源,成为全市公共卫生资源,变单位人为行业人,合理流动,多点执业、统筹使用,按照“大专科小综合”的发展思路,各分院集中人、才、物重点设置6-8个重点学科,这样集团总院有近30多个品牌学科,全市就会发展成一个名符其实的大型三级甲等综合医院,医疗专业水准、服务质量会大大的提升,这是我市提升医疗质量的最佳路径,形成技术、人才、设备、资源共享机制,实现互惠双赢。同时,医疗技术水平的提升,也有利于减少病源的大量流失,减轻患者就医负担,也自然解决了患者看病贵的问题。
      三、对策和建议
     为加快推进我市公立医院改革步伐,有效整合市级公立医疗卫生资源,按照规模化、集约化发展思路,针对我市公立医疗机构现状,建议以联合兼并型为模式,组建医疗集团。根据新医改《方案》关于“建立和完善医院法人治理结构,明确所有者和管理者的责权”的精神,为建立一个与社会主义市场经济相适应的医院管理体制和运行机制,提高医院的发展和服务能力,按照政事分开、经营权与所有权分离,建立以董事会为主体的现代医院法人治理结构,实行董事会领导下的各院长负责制(医疗集团管理运行机制见附件1、附件2)。
     (一)建议对公立医院实行紧密联合型集团化改革。
      1、以“三型”模式选择组建。
     一是“中心城市型”医疗集团。在市一院、二院、四院(包括儿童医院)、市中医院等4家三级公立医院的基础上组建榆林市医疗集团。
     二是“市区分块型”医疗集团。以市一院、二院、市中医院组成第一医疗集团;以星元医院(三级乙等)为基础,榆阳区人民医院、区中医院(西沙医院)、区妇幼保健院和社区医疗机构加盟组建第二医疗集团。
      三是“市区混合型”医疗集团。以市二院、中医院、市妇幼保健院组建第一医疗集团;以市一院、星元医院等区属医疗机构组建第二医疗集团。
      2、组建三个副中心城市医疗集团。
      一是以市一院绥德分院为基础,绥德县医院、中医院、妇保院及各社区医疗机构加盟组建医疗集团(医疗集团可以下划县上管理)。
      二是以神木县、靖边县医院为基础,县中医院、妇保院及各社区医疗机构加盟组建医疗集团,辖区内的企业医院也可以松散型的方式加盟。
     (二)民营医院以兼并、托管等形式就地、就近或根据专业特点等原则,分划相关医疗集团范围内管理。
     (三)建议以“医疗资源优化、整合、共享”为原则,加快医院后勤服务的现代化、标准化、系统化升级改造,组建医疗集团若干后勤服务中心,提高服务保障能力。
      1、建议市上尽快组建老年爱心护理医院。
随着人口老龄化进程的加快,以及老年人医疗、康复、护理需求的不断增加,越来越多的老人在身患疾病后需要康复治疗和长期护理。而忙于工作、迫于竞争压力的子女却往往无暇照顾,这一矛盾越来越突出。建议以医疗集团为依托,建立一所集医疗、预防、科研、护理、娱乐为一体的综合性老年爱心护理医院,既可解决家庭的后顾之忧,又可解决老有所养的社会问题。老年爱心护理医院主要收治从大医院转来的急性期已过、临床诊断明确以护理治疗为主的老年病人。
      2、各集团需组建以下8个中心:
      一是洗涤消毒中心。洗涤中心主要承担集团内单位布草洗涤服务,中心本着高起点、规范化、专业化的目标发展,按全市医疗卫生控感的需求,设计洗涤规模2000吨/年。
      二是药械采购供应中心。药械采购供应中心负责国家和省、市制定的药械集中采购制度的贯彻实施,承担集团内各医疗机构的药品(包括国家基本药物目录和省增补目录药品)、医用耗材及医疗设备的集中采购和供应工作,并实行集团内三统一管理。
     三是培训中心。主要承担集团内各医院的业务培训,包括医疗专业理论、实践技能、医院管理等。
      四是远程会诊中心。远程会诊中心主要任务是推动集团内各医疗机构之间、医疗集团与国内大型现代化医院之间开展远程医学活动,实现远程会诊、远程诊断、远程检查、远程教育和信息共享,充分发挥优质医疗资源的辐射作用,为缓解群众看病难开辟了一条便捷、优质、经济的新途径。
      五是信息化建设和设备管理中心。信息化建设和设备管理中心主要负责集团内各医疗机构信息化建设和医疗设备日常维修和养护工作。
      六是医疗纠纷调解中心。医疗纠纷调解中心主要负责医疗集团内各医疗机构医疗纠纷的调解,以减轻医院的社会负面压力,维护正常的医疗秩序。
     七是影像中心。建立覆盖集团内各医院的医学影像远程会诊系统,并能够实现远程读片、远程会诊,诊断结果各成员医院都能相互调阅和互认等。集中各分支机构的医学影像专家在网上直接为患者阅片、写诊断报告,形成统一标准、互联互通、资源共享、安全实用的远程会诊平台。其目的是解决百姓看病难、看病贵与看病找专家难的问题。
     八是检验中心。主要承担集团内各医疗分支机构所有的临床检验项目和科研带教工作,本着 “资源共享、合作共赢”的价值理念,提供科学公正、准确高效的检测结果;秉承“一流品质,一流服务”的理念,为各医疗分支机构的诊疗技术提供最有价值的服务,同时,可为各社区服务中心、基层医疗单位的健康体检和临床检验工作提供方便快捷的服务和技术支持。
      四、医院集团化改革目标
     通过公立医院集团化改革,达到如下目标:
    (一)公益目标明确。通过探索集团化法人治理结构,逐步建立起政府以出资人的身份与公立医院建立权责明晰的产权制度,构筑相应的宏观管理体系。进一步转变政府职能,明确政府主管部门的职责,将自主权还给事业单位,建立事业单位自主决策、执行、监督的工作机制,有效落实政事分开、管办分离的原则。
    (二)治理结构规范。通过探索集团化法人治理结构,塑造自主经营、自主管理、自我发展、自我约束的微观管理模式。设立医院董事会作为医院集团的决策机构,向政府负责并报告工作。董事会下设各管理委员会,贯彻落实董事会决策,对集团内各成员单位相关业务工作进行规范指导和统筹管理。
     (三)微观运行高效。经政府授权,董事会对集团成员单位进行统一管理,实行统一指挥、指导和协调。集团董事会可在一定范围内统一调配集团内各成员单位的人、财、物,整合优化各类资源,充分发挥集约式管理作用,促进相关医疗机构的管理能力和业务水平的提高。
    (四)监督体系完备。探索建立监事会和引入外部理事,合理表达服务对象等社会阶层的合理诉求,确保医院集团始终保持公益方向。通过将外部理事引入决策层,不断强化医院的公益服务属性,优化公益服务质量,着力解决“看病难”等民生相关问题。
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