北元集团成立于2003年，主要从事聚氯乙烯、烧碱、水泥等产品的生产经营业务。依托榆林地区丰富的煤炭、原盐资源优势，公司坚持规模化、多元化、一体化的循环发展模式，在10万吨/年聚氯乙烯项目稳定运行的基础上，建成100万吨/年聚氯乙烯循环综合利用项目。公司现有装置包括：110万吨/年聚氯乙烯、88万吨/年烧碱装置，4×125MW抽气式直接空冷汽轮发电装置，240万吨/年工业废渣水泥装置。项目年可直接转化原盐165万吨、电石165万吨，间接转化原煤600万吨，年实现销售收入120亿元。

2003年，神木电化有限责任公司发起，并与当地四家企业共同出资7000万元组建了北元化工有限公司，开始10万吨/年聚氯乙烯项目建设。2007年10月，北元先后吸纳了榆林当地七位民营企业家成为公司新股东，共同建设大型氯碱循环利用项目，公司股本金由原来的7000万元增加到10亿元。同年12月，北元在民企联合体的基础上，又与陕煤化集团签订《增资扩股陕西北元化工合作建设大型聚氯乙烯生产基地协议书》，股本金由10亿元增加到16.8亿元（陕煤化集团占股40.48%，十方民营股东共占股59.52%），双方合作建成了100万吨/年聚氯乙烯循环综合利用项目。经过十年的发展，北元集团通过战略合作，形成了被广为称道的“北元模式”，推动一个小规模氯碱企业逐步发展成为集采盐、发电、聚氯乙烯、水泥建材为一体的大型盐化工企业。

一、混合所有制体制的形成

1、客观要素

一是企业发展的必然选择。随着氯碱行业产能的持续释放，国内氯碱企业竞争不断加剧，技术含量低、规模小、污染高的企业逐渐被市场淘汰。不走循环经济产业化、市场规模化，逐步做大做强的路子，企业必死无疑。为了实现企业做大做强，在北元谋求更大发展空间的同时，陕煤化集团开始在陕北地区寻求煤向化工领域转型升级的合作伙伴。双方以共赢发展、做大做强产业为前提的合作，成为了陕西省国企与民企 “联姻”的典范。

二是区域经济发展的必然选择。随着榆林能源重化工基地建设的“裂变效应”，资源综合利用、规模经济优势突出、产业附加值高的现代化工业建设道路逐步铺开。煤炭转化项目之一的聚氯乙烯项目既能使“煤炭—焦粉—电石”、和“煤—焦粉/发电—电石—聚氯乙烯”产业链得到进一步延伸，丰富当地的工业产品种类，提高资源的附加值，也可使陕煤化集团借助北元这个平台，快速实现煤向化工产业转化。

三是陕西经济发展的必然选择。2002年，国家开始以榆林为中心建设国家级能源化工基地，以此为契机，2003年陕西省委、省政府提出了“三个转化”的号召，即煤向电转化、煤电向材料工业品转化、煤油气盐向化工产品转化，积极倡导由传统产业向多元化产业升级，提高资源利用率和产品附加值，延伸产业链条。良好的政策环境为从事盐化工产业的北元集团和以煤炭产业为主的陕煤化集团联手打造大型氯碱基地提供了广阔的合作平台。

2、主观要素

一是勇于负责的担当精神。当大家都在议论国企、民企合作的可能性以及合作后利益分争问题的时候，双方没有落入俗套、固步自封，而是从做大做强产业的角度出发，一致达成谁也不当老大、共建共赢的理念，促成了100万吨/年聚氯乙烯循环综合利用项目的顺利开工建设，为公司生存发展赢得机遇。

二是敢为人先的创新精神。氯碱行业竞争激烈，从当前大洗牌期情况来看正处于大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的阶段。要实现氯碱产业做大做强，必须提前整合资源，走循环经济发展的路子，通过成本和渠道赢得先机。没有打破常规的创新合作模式，北元难以成为行业中的大鱼、快鱼。

二、发展混合所有制经济的启示

1、国企、民企合作的体制创新。在联合做大做强目标引领下，国企与民企基于提升竞争力、加快产业升级的合作机制，既没走传统老国企的老路，也没落入民企小农经济小富即安的俗套，而是通过企业重组衍生市场主体，形成新的混合所有制企业。打破了过去国有企业与民营企业泾渭分明、相互挤压的格局。既发挥了国有企业资本雄厚、资源充足、管理规范的优势，也克服了国企存在包袱重、效率低等问题。既促进了民营企业综合实力的提升，突出了民企管理灵活、市场触角敏锐的优点，也解决了民企资金和人力资源缺乏等劣势。“北元模式”开创的“国”进“民”不退，都不当老大——实现了民营企业与国有企业“联姻”共赢、优势互补，为行业和区域发展混合所有制经济树立了标杆。北元化工两次增资扩股，使北元建设100万吨/年聚氯乙烯循环综合利用项目具备了物质基础，为企业实现跨越发展提供了强大的动力，也开创了当地民企联合大型国企合作建设煤、盐化工项目的先河。2008年2月，北元召开了八届一次股东会暨2008年第一次董事会、监事会会议。会议明确了以股东会、董事会、监事会为根本管理制度的《公司章程》，企业法人治理结构得到完善。

2、现代企业制度的实践和运用。北元集团是一家股份制企业，在公司章程中明确了股东会、董事会、监事会的职责和权利；在企业运行过程中，以利于实现最大的综合效益为契约，以市场为导向，并按市场经济规律运作，积极构建符合时代潮流和发展要求的共赢模式。在“北元模式”引领下，企业走上了集团化快速发展的通道。一是进行了集团管控优化和业务流程体系建设，企业运作更趋科学化、规范化。二是进行了文化品牌建设，形成了企业文化与管理实践相融合、制度管理向文化管理迈进的持续健康发展模式，也丰富了“北元模式”的内涵。三是进行了信息化建设，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，提高企业核心竞争力，从而取得巨大的经济效益。

3、兼顾多元谋求共建共赢。在体制创新基础上，北元一方面吸纳混合所有制所带来的各项优势；一方面在企业管理方面兼顾股东、客户、员工不同责任主体，从产业调整优化、企业管理、企业文化建设等方面打造规范、合乎市场需求的各项标准，逐步把民营企业管理上存在的劣势和国有企业运行中存在的缺点在合作的过程中去除，在优势互补中实现共赢发展。在国企民企合作的混合所有制经济体制下，企业市场意识逐步增强，民企学习到国企的规范性、系统性、程序性，国企也借鉴民企机制灵活、反应敏捷、决策高效等优点。几年的发展过程中，北元一直紧盯行业发展形势与市场动态，在企业制度总体要求和规范下，通过启动PVC期货市场、产品电子商务平台以及经常性的市场调研与周定价、日定价结合方式创新市场营销模式、优化市场营销决策水平，使企业产品的市场份额逐步扩大，赢得了更大的发展空间。另外，混合所有制必然带来（股东）利益诉求的多元化，诉求的多元化也带来了企业内部控制监督的有效性，促进企业科学决策、民主决策，更有利于现代企业制度的形成。几年来，公司除了定期的财务审计外，由六名不同股东代表组成的监事会每半年委托第三方审计机构对公司经营管理工作进行一次综合审计，并在股东会上提出企业管理方面有待改进的问题，促使企业不断迸发活力，实现管理上的优化、进步。

十年来，北元走出了一条混合所有制的发展之路，建立了一套现代企业运作的体制和机制，打造了一支敢于负责、勇于创新的企业团队，建成了一条循环经济产业链条，形成了一套独具特色的文化体系。今后，北元将继续朝着“打造一流盐化工企业、奉献低碳多彩新生活”的企业愿景不断迈进，为地方经济又好又快发展做出应有的贡献。